Pazarlama Nasıl Yapılır? #9 Kafe- Restoran Sektörü

Son birkaç yılda pıtraklanan, sonra da bir bir kapanan iki işletme grubu var; biri kahve dükkanları, diğeri yerli hamburger zincirleri. “Pazarlama Nasıl Yapılır?” serisinin sondan bir önceki yazısında, bu iki gruptan ilhamla Kafe-Restoran sektörünü inceleyelim.

Jobs’un meşhur bir sözü var, çıkmıştır mutlaka karşınıza; “müşteriler kaliteye ilişkin görüşlerini pazarlama söylemlerine göre oluşturmazlar. Kendi deneyimlerinden oluştururlar.” diyor. Ürünleriniz ya da hizmetleriniz, söylemlerinizle uyumlu olmalı.

Bir restoranın iyi yemek yapması, bir kafenin iyi kahve sunması elbette önemli. Hatta ilk önce zaten bunu yapıyor olması gerek. Ama diğer taraftan, bu sektörde iyi ürün sunan her işletme başarılı olamıyor. Aynı caddede benzer menülerle çalışan, benzer fiyatlar isteyen, hatta benzer dekorasyonlara sahip çok sayıda işletme var. Çoğu şehirde kuyumcular caddesi gibi kafeler caddesi oluştu. Bu yapıların bazıları büyürken bazıları aynı müşteriyi kazanmak için sürekli kampanya yapmak zorunda kalıyor.

Aslında her kafe-restoran yöneticisinin düzenli olarak kendine ve ekibine sorması gereken üç basit soru var: İnsanlar neden bizi tercih etsin, neden tekrar gelsin ve neden başkasına önersin?

Objektif bir gözle yaklaştığında, eğer işletme sahibi (ya da sözünü esirgemeyen bir yakın arkadaşı) bile kendi işletmesinden aldığı hizmetten tatmin olmuyorsa irtifa kaybı çoktan başlamış demektir.

Peki ben zincir olan ya da zincir olmak isteyen bir kafe-restoranın pazarlama yönetici olsam ne yapardım?

1. Önce hangi müşteri için hangi ihtiyacı karşıladığımı netleştirirdim.

Netleştirmek tanımını öylesine yazmadım. Gerçekten netleştirmek. Herkese hitap ediyorum demek, netlik değil. Çünkü restoran seçimi yalnızca açlıkla ilgili bir şey değil. İş yemeği, ailece akşam yemeği, arkadaşlarla buluşma veya özel bir kutlama… Her birinin beklentisi farklı. Hızlı servis arayan müşteriyle uzun bir akşam yemeği deneyimi arayan müşteriye aynı şekilde yaklaşamazsınız.

Sıfırdan bir girişim kurulacağını varsayalım. Önce hedef müşterimi ve onun hangi tüketim anında tercih edilmek istediğimi belirlerdim. Ardından menüyü, fiyat seviyesini, lokasyonu, servis biçimini ve mekânın atmosferini bu tercihe göre şekillendirirdim.

Mesela, öğle yemeğinde çevredeki çalışanları hedefliyorsam servis hızını ve menüdeki seçenekleri buna göre tasarlardım. Aileleri hedefliyorsam yalnızca yemek kalitesine değil, rahatlığa, çocuklarla ziyaret kolaylığına ve toplam hesap beklentisine de bakardım.

2. Menüyü hem müşteri hem işletme açısından yönetirdim.

İşletme sahibi bir gıda mühendisi arkadaşım var. İşletmesi ilk açıldığında bir kenarda oturup fayda maliyet analizi yapıyor. Dönerin hazırlanma süresi, fire oranı, servis hızı, bekleyen müşteri, kasadaki ödeme hızı vs… Onlarca parametreyi ve birbiri arasındaki ilişkiyi ölçüyor. Bu sayede farklı lokasyonlarda birkaç şube de açtı. Her yerde benzer çalışmaları yaptı. Yani menü dediğimiz, sadece mutfağın yapabildiği yemeklerin listesi değildir. Aynı zamanda müşterinin kararını, mutfağın verimliliğini ve işletmenin kârlılığını belirleyen stratejik bir araçtır.

Hangi yemekler en çok satılıyor? Hangileri daha yüksek katkı sağlıyor? Hangi ürünler müşteriyi restorana çekiyor? Hazırlanması zor olduğu hâlde az satılan ürünler mutfakta ne kadar kapasite tüketiyor?

Ben bu soruların cevaplarına göre menüyü düzenlerdim. Çok satılan her ürünün kârlı, yüksek fiyatlı her ürünün de değerli olduğunu varsaymazdım. Ürünleri satış miktarı, katkı payı, hazırlık süresi ve müşteri açısından taşıdığı anlamla birlikte değerlendirirdim.

Bir de markayla özdeşleşecek ürünler yaratmaya çalışırdım. Çünkü müşterinin her yerde bulabildiği bir yemeği iyi yapmak beklentiyi karşılar evet; ama belirli bir yemek için özellikle sizin restoranınızı tercih etmesini sağlamak ise güçlü bir tercih nedeni yaratır.

Bundan sonraki iş pazarlama kaslarını geliştirmeye bakıyor.

3. Masa doluluğunun yanında, işletmenin bütün ekonomisine de bakardım.

Dolu bir restoran her zaman kârlı bir restoran değildir. Yüksek kira, yanlış fiyatlandırma, kontrolsüz porsiyon maliyetleri, personel planlamasındaki hatalar ve yoğun saatlerdeki operasyonel aksaklıklar, yüksek ciroya rağmen işletmenin kârlılığını zayıflatabilir.

Bu nedenle sadece müşteri sayısını ve ciroyu takip etmezdim. Masa devir hızını, kişi başı harcamayı, ürünlerin katkı payını, yoğun ve sakin saatlerdeki kapasite kullanımını ve müşteri başına maliyeti de izlerdim.

Muhtemelen bir endüstri ya da gıda mühendisinden mutlaka metodolojik destek alırdım.

Örneğin, öğle saatlerinde yüksek talep gören bir restoranın servis süresini kısaltması daha fazla müşteriye hizmet etmesini sağlayabilir. Ancak bunu deneyimi bozarak yaparsa kısa vadede kazandığını uzun vadede kaybedebilir. Burada mesele yalnızca daha hızlı servis değil, operasyonu müşteri beklentisiyle uyumlu hâle getirmektir.

Yeni şube açarken de aynı yaklaşımı izlerdim. Başarılı bir şubenin başka bir lokasyonda da başarılı olacağını varsaymazdım. Önce hedef kitlenin yoğunluğunu, rekabeti, kira seviyesini, erişilebilirliği ve işletme modelinin o lokasyonda çalışıp çalışmayacağını değerlendirirdim.

Bizdeki pıtraklanan işletmeler muhtemelen bu kadar detay hesap yapmıyor ki kısa süre sonra kapanıyor muhtemelen. Bu modelde parası bol bazı işletmeciler deneyim kazandık diyorlar. Deneyim kazanmak için illa milyonlar kaybetmeye gerek yok halbuki. Tabii bu modelin her zaman bir kazananı da oluyor; mimarlar :)

Dolayısıyla hızlı büyümek riskli. Mesele şube sayısını artırmakla bitmiyor; doğru iş modelini sürdürülebilir biçimde çoğaltmak gerekiyor.

4. Müşteri deneyimini ve tekrar ziyareti pazarlamanın merkezine koyardım.

Restoran sektöründe reklamla müşteriyi içeri çekebilirsiniz. Ancak yemeğin lezzeti, servisin tutarlılığı, çalışanların yaklaşımı ve fiyatın karşılığında sunulan değer, beklentiyi karşılamıyorsa müşteriyi geri getiremezsiniz. Yazının başındaki sözü hatırlayalım; insanlar kaliteye ilişkin görüşlerini sizin reklamlarınıza göre değil, kendi deneyimlerine göre oluştururlar…

Bu yüzden çalışanları yalnızca sipariş alan ve servis yapan kişiler olarak görmezdim. Onları marka deneyiminin bir parçası olarak ele alır; eğitim, hizmet standartları ve sorun çözme süreçlerini buna göre tasarlardım. (Bir de ter kokusu hassas noktam olurdu mutlaka.)

Müşteri geri bildirimlerini de sadece yorum puanlarını yükseltmek için değil, işletmeyi geliştirmek için kullanırdım. İnsanlar neden tekrar geliyor, neden gelmeyi bırakıyor, hangi ürünlerden memnun kalıyor ve hangi noktada hayal kırıklığı yaşıyor? Bu soruların cevaplarını düzenli olarak takip ederdim.

Sadakat programları uygulardım mümkün olduğunca. Bunu da müşterinin ziyaret sıklığını ve markayla ilişkisini güçlendiren araçlar olarak düzenli değerlendirirdim.

Sonuçta restoran sektöründe iyi yemek ve iyi servis başlangıç noktası. Kalıcı başarı ise bunları doğru iş modeliyle birleştirip müşteriye tekrar gelmek için neden sunabilmekte.

Sonuçta Köfteci Yusuf ortalama bir lezzet sunuyor. Beklenti düzeyi bu. Ama başarısı; aynı lezzeti, aynı hizmet kalitesini, aynı düzeni yüzlerce şubede aynı anda yapabilme becerisinde gizli.